爱玛 ABS：让人才培育与改善项目一起落地

01

先有一套企业自己的带级体系

爱玛 ABS 的人才建设，把精益实践者、绿带与倡导者、黑带、教练连接为成长路径。不同层级既有实践要求，也承担培养他人的职责。

资料中的培养对象覆盖工程师、工厂总经理、制造总监和主管副总裁。人才培养与经营问题的解决同步推进，而不是停在一次培训之后。

• 按科目培养有实践深度的人才。
• 将带级人员与具体改善项目匹配。
• 通过内训师和教练，把企业自己的经验传下去。

02

用 VSM 把品质问题变成项目清单

2025 年天津工厂的 VSM 项目，以现况价值流调研为起点，梳理信息流、物料流与停顿节点，寻找关键问题并形成子项目列表。

后续理想价值流规划进一步明确子项目的优先顺序、范围、目标、负责人和核心团队。资料还展示了将带级人才与项目开展要素相匹配的战队建设。

• 现况调研与品质数据梳理。
• 理想价值流和分阶段子项目规划。
• 团队、项目管理机制与带级制度的衔接。

03

把改善带进每天的管理

DM 日常管理与 5WHY 改善周覆盖天津、无锡、台州等项目。内容包括日常管理知识培训、物料手边化、响应机制设计，以及 SQDIP 指标的收集和连接。

2024 年 4 月天津项目的目标包括：总装生产效率提升 15%，车架品质改善提升 20%（讲师资料第26页）。

随后项目继续延伸到制造段全流程、班组日常管理和分层站立会议，使各层级能围绕现场问题持续响应。

04

让内训师把方法留在企业

2024 年两期内训师训练营，围绕改善周辅导、课程准备、授课技巧和实操复盘展开。企业参访与现场实践相结合，培养企业自己的内训师团队。

从 ABS 带级体系到 VSM、DM，再到内训师训练，这组资料展示的是一条“人才—项目—机制”相互衔接的交付路径。

• 学习改善周准备与辅导方法。
• 通过授课录像和演练改进表达。
• 在具体项目中持续积累与复制经验。